您现在的位置:  首页 > 法律论坛 > 郭建军:跨国公司法务管理与现代公司治理实录稿(上)

郭建军:跨国公司法务管理与现代公司治理实录稿(上)


编者按:2016年6月3日下午,由华南国际经济贸易仲裁委员会(又称“深圳国际仲裁院”,英文简称“SCIA”)联合中国首席法务官研究院共同主办、深圳证券期货业纠纷调解中心(“调解中心”)协办的华南企业法律论坛“跨国公司法务管理与现代公司治理”主题沙龙在深圳成功举行。多名企业高管、公司法务、SCIA仲裁员、调解中心调解员及律师等专业人士参加了本次沙龙活动。本次沙龙活动同时是SCIA第32期主题沙龙。

本次活动邀请了诺亚财富副总裁兼首席法务官、SCIA仲裁员郭建军先生就“跨国公司法务管理与现代公司治理”作主题发言,以下为发言实录(上):

 

非常高兴,今天我也是从上海赶过来给大家讲一下,因为我也是刚从制造业转到金融业,现在总部还是在上海。今天演讲的题目是基于我的一篇论文,是关于公司法务的价值以及公司法务的边界在哪里。据不完全统计,全国做公司法务的人至少有10万左右,其实这个数目不小,跟我们现在的职业律师基本上相当于一个等量级,所以这是个我们不得不关注的群体。说到这个群体大家可能会想到一点,公司法务跟律师到底区别在哪里?律师是否可以替代公司法务?或者说公司法务是否可以替代律师?如果没有律师,公司法务能不能独立开展工作?公司法务与律师的区别,以及其价值在哪里?这些都是今天我要讲的问题。

 

一、公司法务的价值

首先是关于公司法务的价值,这里我主要提出三个观点:

第一是“风险控制”,我们自己回想一下,在座的公司法务,基本上你所有的工作都离不开这四个字“风险控制”,不管你做合同审查、案件纠纷、处理危机,所有的都是在做风险控制的行为,基本上我们公司法务2/3的工作都是围绕风险控制来展开的。

第二是“竞争超越”,即公司法务怎么参与公司的竞争?这也是近两年才开始提出来的。比如说前两年中兴和爱立信全球的专利战争,在里面最突出的就是公司法务团队,他们在做什么?他们怎么策划整个案件?怎样通过整个案件来获得市场?其实我们看,不管是中兴和华为的专利战争,还是说爱立信与中兴和华为打仗,他们的目的都不是一个简单的案件,也不是一个简单的输赢,而是市场。我进入这个市场,你退出这个市场,最后竞争的是市场。所以公司法务怎么参与到整个竞争里面去,这是一个很核心的命题。

第三是“增值经营”,公司法务如果没有经营的头脑,或者说公司法务没有商业头脑,你跟律师没有什么区别。如果你对你所经营的企业的业务不熟,比如说如果你是三一重工的公司法务,你就要对器械行业、起重机行业非常熟悉。如果你了解大势你就知道企业在市场里面占什么位置?这是一个例子,你要有经营头脑。

这是我提出的关于公司法务的三个核心价值,后面我会逐一展开。

 

(一)关于风险控制

首先,公司法务的核心价值是风险控制,风险控制当中我提出很重要的观点是“法律风险不等于商业风险”。那什么是法律风险?什么是商业风险?我们作为公司法务首先要解决的是这个问题。哪些是法律风险?哪些是商业风险?你要细细想一想,有时候很难想清楚,有时候也很难分清楚哪些是法律风险?哪些是商业风险?这个地方很重要的一点是,你作为公司法务你一定要了解一下,在一个企业里怎样把你理解的法律风险转化成商业风险,用商业风险的概念输出出去。你输出的对象比如说是你的老板。因为没有一个老板喜欢听你讲法律,他可能也听不懂。这就是为什么很多公司法务很郁闷的原因,我讲了很多东西,但最后老板不理解,业务单位也不理解,因为他们没有感觉。比如说一个项目里边,法务参与一个项目,我们会遇到很多的条款,比如说我们遇到一个违约责任条款,我们经常会讲如果公司不注意法律风险,违约责任会很大,这是从法律责任来讲。其实对于业务单位来说,他们的概念并不重视违约责任。所以,如果你从商业风险来讲,可能就不是这么讲。怎么讲呢?比如说有时候我们遇到这种条款的时候,我自己会判断一下,这个违约责任条款到底争议是不是很大?因为很多情况下我们法务有一个很大的毛病,这也是律师的毛病,就是过分的夸大法律责任。因为作为法律人员总是愿意过分夸大法律风险,尽量让业务单位,让公司负责人重视你提出的法律风险。其实不是这样的,有时候你更客观的去讲,对方也是会收得到的。因此有时候,在遇到这种情况时我会说,这个条款还好,虽然有一些责任,但我们即便接受也没关系,对公司来说应该问题不大。这时候老板可能会觉得不错。但是你说你考虑到风险没有?当然考虑到了,只是从公司经营角度来讲这个风险是承受得起的,这个时候相当于你做了一个判断,替公司做了一个判断。如果你只是在“法律风险”里,就停了一步,这也是你做公司法务的区别,如果你只是停留在法律风险的层面,你可能是个初级的法务,但如果往商业风险上再走一步,那水平就不一样了,公司高层也会高看一眼。

我们根据法律风险做风险控制,常常会提企业的全面法律风险控制,但是我发现很多人提的时候都是提我们有案件、合规、劳动等各种各样的点,但是我们缺乏一个体系。这个是国际风控组织发出的一个模板,这个模板非常好,用这个模板来套用法律风险控制这一块一点问题都没有。

如果一个企业要建立相对完整和全面的法律风险体系,大家看一下包括会哪些部分?首先你要有风险控制的范围,这里面有很多实体的东西;第二你要有一个很明确的目标的评价。我们做企业法律风险控制,我们的目标是什么?为什么要做风险控制?特别是法律风险控制;第三是你覆盖的范围有多大?比如说你是公司法务部的负责人你经常会讲,我覆盖的范围到底有多大?这后面我会讲我们的边界可以拓展到多宽,但是这个问题必须要想,你覆盖的面积越窄,说明你法务的手伸的越短,你法务能量发挥也就越小。如果你覆盖范围越广越宽,说明你法务的职能力量越来越大。

那我们法务到底在什么位置?我认为现在80%的公司法务都没有达到这个要求,这个定位还是很高的。为什么说很高呢?大家看一下,一个企业,这是主航道的概念,一个企业里面没有法务没有财务是没有问题的,外包即可。但是一个企业必须要有产品也就是生产,任何一个创业企业、创新企业,刚开始肯定是要有产品的,没有产品说什么都没有用,而且这个产品一定要有市场。有产品有市场了以后,我们就要做生产做采购,为了进一步做产品我们需要有研发,贯穿这条主线的时候我们需要有人力。也就是说一个企业里面就三块,一个产品一个市场再加一个人力,这就够了,企业往下走是没有问题的。所以说,一个企业没有法务没有风控,没有财务,是绝对没有问题的,他可以往下走,而且也可以走得很好。这就对我们提出来一个很大的挑战,一个企业里面法务并不是必备的业务单元,这也是为什么很多企业到现在为止也没有法务,人家也同样做得很好。当然我们可以说法务比财务要更差一些,这是我们比较郁闷的原因,一个企业发展到一定规模肯定需要财务,一个企业里比如说中型以上,你很难见到一个中型企业没有财务总监,基本上这是不可能的。但是一个中型企业没有法务总监太正常了,很多大型企业都没有法务,这是一个很悲惨的事实。我们现在很多法务总监一讲说我们怎么样重要,怎么样不可或缺。我经常跟他讲,没有你没有问题,这个企业没有你绝对没有问题。所以我们要认清这个事实,然后才能知耻而后勇。事实上现在很多西方公司,他也在反省这个结构,他也在慢慢减少冗长的人力结构,他也在筛选哪些单元必须要留下来,哪些单元可以不留,首先不留的就是指向法务,很多西方公司都在裁减法务人员,为什么呢?他能外包就外包,可能最后法务裁减到只剩下几个人,剩下的全部外包。这样可以减少整个公司和企业的成本,这就是现实,我们必须要面对。当别人问起来的时候,你自己心里要清楚。特别是我们作为法务执业人员一定要清楚,这个企业没有你是可以运转的,而且可以活得很好,这也是事实。

在这个前提下我们要了解,如果你不是必备单元,怎么做才能体现你的价值?这个难度很大,特别是与那些必备的业务单元相比付出要更多。逐渐让企业认识到,你这个单元是非常重要的,只有觉得重要才会给你投入更多的资源和能力来匹配你这个单元。我思考了很久,我觉得定位主航道还是比较正确的,但是这个定位是非常高的。为什么呢?其实一个企业里面风险控制是非常广的一个范围,而且很多企业里面做风险控制的也不一定是律师。很多销售采购、财务出身的人,做风险控制也做得很好。所以我们在这里定位非常高,如果你作为法务人员要是能掌握整个公司的风险控制,那是相当厉害的,但是我可以负责任的告诉大家,如果你要做到这一点,只是掌握法律知识肯定不行。如果你要是做到这一点,你至少要对主航道很熟,要非常熟。做风险控制首先你对公司的流程要很熟,这也是我们做法务的最大弱项,对流程视而不见,我们轻视流程,作为法律人员我们把很多精力放在实体上,经常愿意花很多时间在案件、项目上,因为我们觉得在这个事情上花时间是值得的,我会感觉每天都在增值,我处理一个很大的案件,我处理一个很大的危机,或者我参与一个很大项目的谈判、并购项目,我会觉得我自己价值升值很高。但是很多人对流程,对主航道的流程很不了解,而这个恰恰是一个企业往下走的最核心的东西。

你想想,如果一个公司里面,他设置COO(首席运营官),COO最重要的职能是什么?是整个企业的流程企划,如果我们对整个流程不熟悉的话,如果你对采购流程不熟悉,你怎么对采购流程提出法律风险的意见?门都找不到,因为你根本不了解,这是很多时候我们提出意见无法落地也无法得到响应的原因,因为没有说到点子上。所以我们觉得如果定位是法务和风险控制,这个要求是非常高的。第二个定位看财务和盈利控制,财务定位主要是在财务控制和盈利,这也是上市公司对财务最基本的定位,但是我们经常发现上市公司里面这两个机翼是不平衡的,这是我说的理想模型,常常真实模型是什么呢?风控到这边来了,你会发现很多公司风控是由CFO(财务总监)主导,这也是最大的问题。实际上这是比较均衡的方式,我们在实务中也一直在向这个方向努力。

我们做风险控制的时候,这是一个风险测评的模型,这个是比较实用的。我们做企业的时候,比如说你要对一个企业风险进行梳理,我们首先要看实体这一块,到底公司有哪些风险点?因为每个行业不一样,风险点也不一样。比如说制造业和金融行业、互联网行业,每个企业的风险点肯定不一样。拿制造业来说,首先高新技术、知识产权在前面,劳工、投资、并购这些都是实体的风险点,你对一个企业开始做风险调查的时候,首先你要把这个数据拿出来,比如我们以前梳理过一个企业,它的风险点至少应该有五、六十个,然后分五级,一级风险点、二级风险点,这就是实体。

这一块也是大部分法务人员做起来比较痛苦的,因为不熟。你发现很多法务人员做这方面很熟,因为有切身体会,因为你做过投资并购你就知道这个企业投资并购怎么做,你做过案件你对公司争议比如说劳动争议你就会很熟,但是这一块是做法务人员最弱项的地方,如果你真正想把法律业务做好,这一块必须要加强。为什么呢?比如说合规,你要了解一下我怎么样做整个合规策划,合规怎么嵌入到每个公司,每个单位的部分流程里面去。比如说合规内控有什么区别?这个问题我讲过很多遍,但是每次问在座的人的时候,每次答案都不一样。上次我在西南政法大学给他们讲课的时候,西政有几个专门研究风控内控的博士,他们的意见都不一样。有人说内控完全可以代替风控,比如说华为内控团队可能有几百人,但并不是说风控和内控是一回事。他们的区别点在哪里?风控和内控再加合规,区别是什么?如果你想不清楚,就没法开展工作,因为会不断冲突。有时候合规很强,我们会插入到很多风控业务里面去,风控这一块的冲突就会越来越大。但是请记住一点,做程序这一块最难,也就是说你能把程序做好,你的水平会一下子提升好几个等量级。

我们说做合规模型的时候,来看一下整个公司合规管理体系,它是一个金字塔型的,我们做合规的时候经常遇到最大的问题就是企业到底理不理解合规?我最近写了一篇文章就是关于合规的,我觉得特别有意思,叫《合规的十大陷阱》,最大的陷阱是什么?每个人都讲合规重要,每个人都认为要提前预防,提前做合规比事后管理的成本要低得多,发生一个合规事件可能带来的成本就是十倍了。但是,每个人从心里面又认为合规都是不重要的,这是一个最大的悖论。

 

(二)竞争超越

关于竞争超越,接下来我们讲几个案例,这样会轻松一些。富士康跟比亚迪都是龙岗的企业,当时因为商业秘密的案子,其实后面策划的就是法务部,基本上是两个法务在打架,最后市政府出面协调,富士康让步了,但是富士康的目的已经达到了,通过这个案子我们可以看到法务在里面的作用非常大,对比亚迪的影响非常大,这就是法务参与竞争的案例。

前两年反倾销案件非常多,欧盟针对中国的反倾销,创了天量。而且有一点特别有意思,以前反倾销集中在低附加值,但是前两年针对中兴、华为的反倾销一下改变了印象,开始针对高科技。

高科技一般很难说倾销,因为附加值高、价值高。但是第一次欧盟对中兴、华为提出反倾销,当时我也参与处理了这个案件。这个案件非常重要在哪里?如果你要是增20%以上关税,基本上我们的产品就没有竞争力了,我们这个附加值还不是很高的。我们这个案子最后以和解保住了市场,这基本上就是法务在处理 。

大家看一下这张图,这个图稍微有点老了,这是2012年整个全球专利战争图,围绕整个专利战争图谱,核心企业有哪几家?苹果、三星、谷歌、高通、微软,从这个图上也可以看出哪些企业是新贵,哪些企业没落了。比如像微软就没落了,明摆着很多人不告他了,说明开始没落了。也能看到谷歌,谷歌是很凶猛的,谷歌现在的势头越来越猛。如果我们今天再来画这个图应该苹果跟谷歌的箭头是差不多的,三星可能箭头会少一些,三星从去年开始稍微往下走了。我们还可以看到整个全球专利战争图谱里面,有我们两家中国公司,一家中兴、一家华为。但是很可惜这两家公司是互相告,别人不告他们。从这个图谱能看出来,整个实力在哪里?这个实力一看就是苹果,别人在告他,他也在告别人。谷歌现在是新贵,如果是今年,可能Facebook也会出现,再加上特斯拉。

专利肯定是核心中的核心价值,而且这个价值我觉得现在公司法务理解得比较透,特别是高新企业,包括互联网企业,理解得比较透,这一块是当仁不让的,法务肯定主动策划整个专利战争的。如果公司一旦打败了,那就意味着这个市场可能一下子提高起来了,因为每个专利战争后面都是一系列的专利授权。为什么会打专利战斗就是不愿意掏钱,刚开始肯定经过漫长谈判,最后价钱谈不拢,那就打吧,打完以后最后以钱了结,每一个专利战不管输赢后面都是大笔的现金交易。这个对公司的法务挑战也很大,当年思科和华为打专利战的时候,之前华为法务部才一两百人,之后变成四五百人了,一个国际性专利案件,一下子使得你的法务集中爆发。比如说每年爱立信光专利费收入是10亿美金,相当于70亿人民币,他的钱从哪里来?大部分都是中国的高科技企业输送过去的,他得了钱,我们这边成本就会增长非常快。增加了你的成本就意味着你的竞争力降低了,因为你卖出的产品价格就高了,它是一系列逻辑在往下走的。

这个案例也是比较经典的,即去年结案的针对高通的反垄断案。中国厂商每年在高通上的花费越来越大,现在有点支撑不住了。基本上中国企业卖一部手机,其实卖一部一两千元的手机也就赚几块钱,为什么呢?因为利润都给这些企业了,为什么给高通专利费?因为我们在用他们的芯片。现在咱们用的手机里面,基本上都是高通的芯片,我们是被人家抓住了最核心的部件,所以你不得不交。这个案件华为也受不了了,每年交给高通的费用太多了而且谈不下来,并且这个费用对高通来讲,高得他都不好意思收了。这一点华为比较厉害,华为通过途径,一个是在深圳中院提起案件,然后在发改委提起反垄断调查,一下子把高通逼到绝路上,正好当时有这个政策环境,最后对高通进行60亿元的罚款,后面对我们企业来讲他下调了费率,为中国企业至少节省了很大成本,否则中国企业卖手机基本上是不挣钱的。所以你想想,这个华为跟IDC的案件,我前一阵跟美国那边聊,说已经成为美国的典型案例。大家知道反垄断法在中国基本上是一个睡眠的法律,基本上没用过,这一次真的用起来了。我们跟商务部主管反垄断的朋友聊的时候,他们也觉得从来没有受到这么高的重视,现在每个企业都在跑他们部门,询问如何立案?通过高通他们就想,能不能对微软,对英特尔也立案?因为他们确实利润很高。爱立信也是,爱立信每年收费也都是收得都不好意思,能不能立案呢?但是你们知道反垄断立法已经很多年了,基本上没有用过,这个就体现了公司法务的价值,怎样策划一个针对你竞争对手的商业行为的案件、给公司降低成本。你给公司降低成本了,公司竞争力就上来了,利润就上来了,那你说公司法务还是一个职能部门吗?肯定不是职能部门,而是变成盈利部门了。

 

(三)增值经营

到这里我们总结一下刚才讲的几点,公司法务在经营这一块有几块。第一是降成本。第二是保成果,第三是创利润,第四是无形资产。比如我们说降低成本,降低成本大家应该很容易理解了。比如说每年高新企业,中兴、华为,他们会花大量时间在专利谈判上,基本上他们知识产权部门有一个专门做许可的部门,这个部门很重要,重要之处在哪里?就是谈费率,其实条款都差不多,就是谈费率。你可能降0.05个点,就为公司降低了上亿的成本。账款催收,这是公司法务的传统业务,我记得2008年的时候,当时我们公司有一笔很大的坏账。我们最后通过这种很传统的法律手段,要回来很多钱,一下子给公司减了很多经营压力,这也是你为公司尽力经营的表现。

爱立信的法务部很强大,因为当时我代表中兴跟他们谈判的时候,爱立信总部是在瑞典斯德哥尔摩,整个产业园非常大,分布在很大的一块科技园里面,到处都是爱立信的楼。然后我们就去见他们法务,跟他们知识产权老大卡西姆见面,那个人是很傲的一个人,看人都不是平行的,都是往天上看的。他为什么这样?他确实很厉害,有资本。自从他进入爱立信以后,他对爱立信专利授权许可策略完全变了,以前是怀柔政策。卡西姆是一个非常强势的人,他是先礼后兵,不谈就打,包括跟中兴、华为。这种战争打起来肯定是会赢的,因为爱立信是老牌的电信运营商,他持有的专利,一般拿出来的专利都是很好的核心基本专利。什么叫核心基本专利?比如说我们现在用的4G手机,不管是4G手机还是3G手机、2G手机,里边最核心的语音不能没有吧?他就掌握了这种最基本的专利,你绕都绕不过去。他的基本专利就像我们说的“条条大路通罗马”,但是你那个点必须要攻过。我们跟这些老牌的通信老大打基本上“凶多吉少”,他这种策略非常重要,全国基本上打遍天下无敌手,现在爱立信最牛的部门就是法务部,我记得去年卡西姆又宣称了,我们今年专利许可费用超过10亿美金。我记得华为去年盈利才300多亿一年。而爱立信光一个法务部盈利就将近70亿。哪天我们法务部能给公司带来这个效益,我想你们肯定鼻子可以朝天了。这给我们带来一种启示,作为公司法务,你应该怎么给公司带来增值,这只是其中一个案例。刚才我们说的反垄断,你是可以打的。你打这种商业秘密的案件,也是可以的。五花八门琳琅满目,各种各样的诉讼都可以提起来,关键是你要知道你要达到什么目的,这是我们法务可以做很大增值的地方。

无形资产是我们现在说得最多的,无形资产是知识产权,每年我们会公布全国十大专利申请企业,现在基本上深圳企业能占到4、5个,如中兴、华为、腾讯、酷派、比亚迪,全国里边至少有五个都在深圳。为什么要申请这么多专利呢?前几年的时候,中兴、华为还没有到1万件的时候,首先进入1万件成为万元户,万元户的专利户,这个很厉害,我有1万件专利。但是现在因为中兴华为超过4万、5万件了,现在不比了,比什么呢?比国际申请,前两年华为第一,最近两年中兴是第一,全球国际专利申请数,中兴在第一,这也是很了不得的。不管人家怎么说我们的专利是凑数量,质量不行,但最起码数量先上来了。我们发现这两年跟专利巨头,不管是高通还是跟爱立信谈的时候,感觉明显不一样了。虽然我们说即使对华为来讲,任正非还是比较客观的,他有一次讲到华为的专利讲得很清楚,我们真正拥有的核心专利少之又少,但是你发现这两年谈判筹码慢慢转变,我们跟高通、爱立信谈的时候,前两年根本不听你的,因为确实你家底太薄。现在中国企业也学得非常聪明了,我们现在跟IT谈的时候怎么谈?他先把我的专利清单搞出去,其实也很简单,因为专利都是,可能4万件我可以拿一万件。这不在于你专利多有质量,而在于爱立信要花时间研究你的专利,但是爱立信也不傻他不会研究哪些是垃圾专利,哪些是有用的专利,特别是提给他1万件的时候,这个时候谈判筹码就慢慢松动,在谈判上也会争取更好的利益。但是说实话如果他一件一件研究,我们还真挺担心的,一件一件研究估计剩不下几个核心专利。

作为公司法务记住这几个关键词肯定会做的非常好,风险就不讲了,这是老本行必须要做,但是一定要把你风险控制的范围扩张开来,千万不要蜷缩于法律这一点点东西,这样就把自己做死了。

第二块是经营,刚才我讲了很多案例,你在律所做,做好了有银子收就行了。但是对企业来讲,企业老板最关心的是什么?很多风控工作他是看不到的,我们经常自己会埋怨,我们做了很多工作,比如说我们经常说,你看我们这个公司这一年都没有案件,那说明我们风控做得好。好像道理是这样,但是一般老板就会觉得,没有案件,还要法务干什么?他会这么想。他不会想因为风控做得好没有案件,特别是出来一个很违规的事件或者案件,法务扑上去搞定了,老板就会觉得很好。但是另一方面说明什么?风控没有做好,才出现案件,公司法务没有做好最后才会出现风险方面的问题,这个时候你会精神分裂的,到底应该怎么做?反正怎么说都行,发生案件以后你说我已经处理好了,法务牛。没发生案件说我们风险控制得好,都是你的理由,这样说你也很难提升自己的价值。所以我们说经营这一块被动工作是做不出来的,所有的经营工作都是主动的。刚才说的反垄断,知识产权的诉讼、商业秘密案件,这都需要很强的策划,特别是商业秘密案件,大家回去自己网络上查一下很多商业秘密案件,我也策划过几个商业秘密案件,特别是跟竞争对手的,都需要好好设计,甚至有时候包括钓鱼都要设计好,你要多想好整个策略,因为最终目的就是要打击对手,没有任何其他目标,我唯一目标就是打击对手,要把对手人员放上去,这是你的目标。往往我们做这种案件最后老大肯定要问,这个人进去了没有?进去了,法务牛。那你怎么办?一定要策划,策划一定是主动的,被动肯定做不出来。包括竞争这一块也是,如果你对这个行业不熟悉,你根本没法竞争,因为你不知道公司竞争主要点在哪里,怎么参与整个企业竞争?经营和竞争这两块,对我们公司法务提出的挑战和要求是非常高的。

如果你要把公司法务定位这三个,应该做什么?至少你要有输出物,我们说风险控制你应该输出什么?如果你会做的话,至少月度或者季度、年度,要做出公司整个风险控制的报告。这个很难的,为什么难?在座的法务老大肯定深有体会,如果你没有充分信息你不敢做这个报告,因为你很容易被其他人挑战。人家说你讲的是什么东西?很不客观!这个对你挑战非常大。如果你敢每季度输出一份整个集团的风险控制报告,那至少说明你掌握全公司信息了。

比如说增值经营,至少你要输出无形资产。你说我们公司无形资产经营状况,我们公司有多少无形资产?专利、商标、域名,前一段时间360花1个亿买了顶级域名,也是无形资产。比如说王老吉这些商标,一个商标都是上亿的。那你就要输出,整个企业的无形资产到底有哪些?不仅要梳理而且要有一个价值,因为每个人都是对数值敏感的,如果你对企业的无形资产进行评估那就非常靠谱了。比如说很多高新企业他说我一个专利,但这不一定正确,我平均一个专利10万元。那你评估一下,市面上成交的专利是10万到20万,我们就按这个公允的价值,你可以说我这个专利基本上是核心专利值1亿没关系,我们就按公允最低价格评估,比如说你公司有1万个专利,你可以说值多少钱。但是往往做这个的时候法务比较虚,这就说明你不了解自己专利的价值。

竞争超越,比如说我们可以输出公司重大案件纠纷的报告。这里面我们经常讲,这里面有KPI,基本上可以肯定,每个公司最重要核心的指标是什么?案件胜出率,有多少案件打赢了,多少失败了。这个里面不是讲的案件胜诉率,我们说案件整个拔高是什么?就是你主动策划的案件,这个是体现水平的。很多公司法务做得好,一年可以策划好几个案件,做得不好两年策划不了一个。说这些东西很容易,但是能不能输出?能输出证明你很多工作在落地,但是如果输出不了就证明很多公司只是停留在说的阶段。

(未完待续)





更多>>